董事長沈國榮祭鐵腕改革 一路拉升營運績效 扭轉5年虧5億危機
【楊聰橋】
高鋒去年繳出一張營收及獲利雙雙改寫新高的亮麗成績單。
和大工業於2007年入主高鋒後，董事長沈國榮以「新產品＋新市場」的「沈式改革」，成功將公司營收從2009年最低潮的4.9億元，一路拉升到2014年21億元的新高峰，增幅逾3倍，奠下高鋒躋身成為台灣工具機大廠的根基。與此同時，沈國榮要求員工全力落實「二三五運動」，包括費用降低20％、效率提升30％、研發速度加快50％，期為高鋒的永續發展創造新契機。
回首07年以前的高鋒，連續5年共虧了5億，危如累卵。接手經營的沈國榮認為，高鋒擁有技術優勢，又是國內最早製造龍門機種的公司，連年虧損必定事出有因，因此進行了包括產品、成本、售價、乃至代理商的全盤檢討。
穩定管理階層 更換代理體系
他發現，高鋒以往高層人事更動頻繁，短短9年就換了3個董事長，除了員工向心力不足，政策也無法貫徹執行；同時，他發現高鋒工具機在中國市場的售價太低，遠低於市場行情，造成代理商獲利、但公司虧損的不合理情形，因此調高售價，令他興奮的是，市場未受到太大影響。
此外，一項嚴重影響高鋒獲利的原因被找到了。高鋒過去在大陸市場的售價被總代理及其體系下的18家代理商掌控，售價無法提高，致使獲利不佳，於是大膽撤換原有的代理體系，並自行培養能配合公司需求的新代理商，公司並全力支持售後服務，補強代理商銷售能力之餘，也鞏固了客戶對高鋒的忠誠度。這一役，沈國榮打得漂亮；當然，現在的高鋒，已不可同日而語。
儘管高鋒未來看旺，但善於回頭省視的沈國榮，不忘提醒自己與同仁，面對日幣貶值、韓國完成多國FTA簽署、中國工具機產業崛起的威脅，該公司必須加快創新腳步，研發差異化產品，才能搶得市場先機。
強化研發力 差異化打開市場
沈國榮指出，台灣因零組件容易取得，工具機廠長期習於以「公版」的模式生產，導致產品同質性高，容易陷入殺價競爭的紅海市場。反觀德、日等國的工具機大廠，因具備零件設計、自主生產的核心能力，不僅工具機的精度高、效能強、使用壽命長，且產品具有自我特色，得以以差異化的機台在全球攻城掠地。
沈國榮以集團為例指出，「我們用自己生產的設備來加工，一發現問題立即把問題彙整給設計中心，做為改善機台品質及研發新機的參考。同時，透過成立加工部門，提升重要零組件的設計與加工能力，進而開發高速、高精度與高附加價值的機台」，這是國內工具機業者擺脫中、日、韓夾擊應有的思維。
為落實沈國榮「提升品質」、「產品差異化」的要求，目前高鋒將重要零件留在廠內加工，自主加工率逐年提高，期以差異化的優勢，強化全球競爭優勢。為此，該公司陸續引進日本三菱重工的龍門五面加工機、新日本工機的臥式搪床及MAZAK臥式加工中心機等高階設備，「期以最好的零組件，組成加工精度最高的機台」。
導入新技術 提升市場競爭力
另在產品研發上，為提升機台品質，並提高全球市場占比，該公司特別聘任二位在工具機業服務40年的日本顧問，協助專研大型設備及現場技術指導，在日本顧問協助下，該公司不論結構設計、組裝技術及現場管理，均獲得重大突破。
沈國榮說，新觀念與新技術的導入，研發人員開發系列新產品時，已能善用模組化設計的精髓，不僅有效達到降低成本、交貨快速及縮短新機開發與測試時程的目的，面對不同客戶對機台的各種需求，也能快速因應。以今年3月正式在台北工具機展發表的全新KG5A- 3025天車式五軸龍門加工中心機為例，三大系列15個機種，全採模組化設計，進給軸則選用精度更高的滾珠螺桿，使加工穩定性及精度均大幅提高。
沈國榮分享表示，美國再工業化政策與中國世界工廠地位鬆動，豐田、日產、本田、福特及戴姆勒等汽車巨擘，陸續回美國新設工廠，製造業重返美國的速度將越趨明顯。面對美國製造業再起，以及製造業回移後的購機需求，國內業者除可掌握當地大量建廠的利多，另因美國製造業人力斷層、勞動成本偏高，新設工廠對自動化設備的需求殷切，對國內機械手臂業者也是一大利多，和大集團為此特別成立美國子公司高和精機，搶攻新一波商機。
《高鋒工業小檔案》
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成立時間 1968年5月
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資本額 10.8億元
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董事長 沈國榮
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員工人數 296人
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營運總部 中部科學園區
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廠房面積 13,530坪
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主要產品 立、臥式及龍門加工中心機等產品
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自有品牌 kafo
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2014年營運表現 21億元
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2015年營收目標 24億元
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重大投資計畫 嘉義縣大埔美精機園區新廠(已動工)
【2015-06-03/經濟日報/D1版/自動化專刊】
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